美国癌症协会的首席信息官Blake Sanders讨论了数字化转型如何从人与流程开始，并要求业务领导者和IT领导者不仅要想象过去，还要想象未来。

几个月前，我有幸与美国癌症协会（ACS）的首席信息官Blake Sanders会面。在听取了他讲述的ACS数字化转型的故事之后（这个组织既是慈善机构又是医疗机构），我觉得，与其他开始数字转型之旅的首席信息官分享经验，这将是一个值得大费笔墨的报道。

数字化转型的起点

在我们每周召开的＃CIOChat中，我们不止一次讨论过，数字化转型的起点是人和流程。美国癌症协会的情况当然也一样。

在进行数字化转型之前，美国癌症协会由13个独立的组织组成，每个组织都有自身的IT结构、财务运营和领导力。为了提高协调性和效率，美国癌症协会必须在尝试数字化转型之前进行业务转型。管理团队将美国癌症协会整合为一个公司实体。他们对所有的业务流程，相关的技术支持和流程实施进行了合理化改革。

这一切一旦统一，管理层就可以弄清楚如何以数字化方式转变美国癌症协会。这个过程始于大量的协作和沟通，然后实现跨多个数字渠道（包括网络、移动和社交方面的渠道）的业务。

数字化转型如何改变美国癌症协会的使命？

Blake认为，数字化转型已成为其现有业务和商业模式的推动者，但它也成了新业务方式的“提升者和推动者”。

谈到德勤的首席信息官领导力模型（Deloitte CIO Leadership Model）时，Blake说，他尽可能地共同打造该模型。有时，首席信息官必须领导转型过程。发生这种情况时，IT必须找到业务合作伙伴。IT通常知道什么才是技术上可行的东西。因此，IT可以在业务部门考虑转型机会之前启动流程。另一些时候，业务将主动找IT，并找出阻碍他们完成任务的障碍。

Blake表示，他们所参与的社交媒体越多，就越能改变现有的商业模式。能够动态地完成任务，这使美国癌症协会在活动捐赠方面更加高效。

与此同时，数字化改变了他们向客户提供服务的方式，并使他们更高效地管理护理人员和患者。例如，未进行数字化转型之前，美国癌症协会是无法实现“服务匹配（Service Match）”这样的数字业务服务的。服务匹配的目标是将癌症患者与可能接送他们的司机关联起来，因为患者完成预约就诊后无法开车回家，必须知道患者的位置才行。数字化转型未实施前，这样的服服尝试无从开始。美国癌症协会曾试图建立一个手机库，将需要乘车的患者与司机关联起来。但这种人工操作的方法无法大规模实施。该组织发现，癌症患者比司机要多。为了解决这个问题，美国癌症协会与优步和来福车（Lyft）建立了联系。这样，只有无偿接送患者的司机人数不足时，患者才花钱另请司机。

贵组织如何开始转型之旅？

Blake说，开始数字化转型并不是那么难。目前的系统还十分不足：IT和业务部门的所有人员都清楚这一点。他们总是不合时宜。工作流很难使用。所有人都清楚，现在是时候进行现代化改革了。

Blake说，但即便人们都形成了这样的共识，如何从根本上改变人们的工作方式，这样的焦虑从来就没有停止过。有些人多年来一直在使用传统的业务流程。Blake说：“实际情况就是，他们正在改变公司和人们的行为。”

在转型之前必须打理好的事情

美国癌症协会已经将很多基本纲要落实到位。该协会已经通过Cancer．org成为癌症研究信息的唯一来源。该网站是展示癌症论文的权威来源。

但Blake和他的团队发现，美国癌症协会还有可能做更多的事情。如果它结合CRM来展示癌症论文，它就可以免受非智能搜索所带来的麻烦。为什么每次要获取更多信息时都要输入相同的内容？美国癌症协会为何无法提供数字化的客户体验？他们的目标是改变志愿者、护理人员和患者的体验。为此，它希望系统能够记住，是谁在搜索以及他们正在寻找什么类型的信息。只要收集这些信息，它可以通过所有的渠道来提供智能的体验。这就像Nordstrom在零售业中的做法。诀窍就是用CRM来创造情境。美国癌症协会的下一个旅途是使用人工智能来推荐从学习中获得的内容。

自己动手筹款？

与此同时，美国癌症协会希望为捐助者带来更多灵活性。它希望让捐助者改变筹款方式。它尤其希望启用新的筹款模式和方法。在过去，它曾筹办两个重要的筹款活动，“对抗乳腺癌”和“为生命接力”。但捐助者希望让该协会使用不同的模式。然而，捐助者必须将患者与系统建立联系。该系统现使捐助者可以筹办自己的活动——例如，串酒吧（在酒吧一条街的每一家酒吧喝一杯啤酒）。

你能用捐助者的资金实现怎样的创新？

Blake的团队实现的创举之一是通过移动端使各种活动创收，例如为生命接力和对抗乳腺癌这样的活动，这在以前是办不到的。他们还创建了数字平台，将志愿者与需要往返于癌症治疗中心的人员联系起来。服务匹配使他们首要的“康复之路计划”使全国各地的志愿者都能参与，如今该计划每年为数千名患者／志愿者提供互动服务。

你的投资如何改变你与癌症患者的互动和支持方式？

对他们的任务计划来说，Blake说，他们正在建立以前无法建立的联系：

Blake说：“有了点对点和基于团队的筹款活动，我们就能够提高他们在数字渠道方面的能力，而不是依赖线下捐款（支票、现金等），这减少了患者和志愿者的准入门槛。然后，这使患者和志愿者能以更加个性化的方式与美国癌症协会接触。这些自己动手筹款的工作本身已深深扎根，并且最终发展成为一系列活动中占比相当大的一部分。”

你如何着手设计数字化的美国癌症协会？

Blake说：“显然，一切要从应用程序的合理化改革开始。”

美国癌症协会首先对组织的CRM和金融系统进行现代化改革。它参与了一项历时15年的Siebel用例。出于这个原因，Blake表示，它的基础设施和架构需要从离线批处理模型转变为更趋于实时的企业模型，Salesforce则处于其关系管理平台的中心。

为此，美国癌症协会在一个企业平台内部署了多个模块，包括捐赠者管理、活动管理、案例管理、客户管理和帐户管理。此外，它还将这些模块与金融服务和支持结合起来，其方法是将NetSuite企业资源管理系统集成到Salesforce、Coupa和Concur，从而使消费来源可以单独管理支付和支出。

美国癌症协会通过单一集成平台（Dell Boomi）将所有这些系统捆绑在一起，同时还集成了第三方活动平台，如Blackbaud、PledgeIT、CrowdRise和Classy。所有莅临活动的人和相关的事务流现在经由Boomi来通过一个统一的供应商接口，将各种外部事务规范化为一组企业编码标准，以便所有的消费来源都能高效地使用相同的业务语言。然后，此数据将以系列规范化事务的形式存储在Salesforce和NetSuite中。

迄今为止在转型议程上已经实现了什么？

在过去的五年中，从技术的角度将企业转变为单一企业的举动已经实现了，这一转变包括统一Office 365下的企业后台。用于活动筹款的移动应用程序（以及将患者与业务司机联系起来的服务匹配工具）也一样在同一时间段内得以发布。

从那时起，美国癌症协会一直致力于完成其核心技术（之前提到的Salesforce和NetSuite项目）的数字化转型，以便从Siebel迁移。这个为期三年的项目于3月结束，所有系统同时上线。

医疗领域还有什么要素可以应用，或者其它慈善机构有什么要素可以应用？

此处提到的几乎所有内容都可供其它提供商使用。Blake表示，他们将Salesforce的框架用于非营利组织。他说，他们已竭尽所能创造一种东西，这种东西无限接近开箱即用的解决方案，但仍然有很多东西必须自定义创建。Blake表示，在Salesforce平台上进行自定义的过程发挥了作用。他们已尽最大努力寻找能创建适用于他们所需的服务（软件即服务）解决方案的合作伙伴，同时将这些方案整合到企业架构，而不是自行创建这样的方案。

Blake说：“从头开始创建解决方案不是我们的核心竞争力。既然我们横竖得投入大量的时间和资源来完成火急火燎的任务，我们又何必变成软件公司亲力亲为？。”

关于如何让管理层担起责任，你有什么经验可以分享？

Blake说：“对我们来说，这么做会轻松很多，因为整个公司在旧解决方案下都不堪重负。由于解决方案已经过时，这是一个更为简单的商业案例。除此之外，我给读者的最好建议就是，在商业环境而不是技术背景下提建议。“但这是一个现代化的平台”——这样的思维丝毫无助于你在整个组织内建立共识。你必须在商业实施的角度发言，必须利用与企业战略相关的指导原则。对我们而言，这包括实施一系列指导原则，这些原则可以催生简化的，标准化的，安全的，高效的企业。这就是说，降低运营成本的同时提高业务效率，最终，更多的捐助资金将用于任务。”

你经常与重要的利益相关者分享进度和最新情况吗？频率如何？

Blake说：“这要看和哪些利益相关者了。早前，由于我们正着手制定当前的状态评估和对未来状态的愿景，所以每月更新一次。随着项目的继续，这种情况有所增加，现在每周直接向首席执行官汇报状况，并且每隔一周向全公司的行政领导层汇报状况。当你沿着这个路子走下去时，这样的信息交换会因不同的利益相关者而异。我们每季度通过实时网络研讨会向全公司分享最新情况，正直项目结束时，我们已经与公司内部网络（包括讨论板）进行了近乎实时的通信。（我们正在使用Yammer。）”

上述事情完成后接着要干什么？

Blake说：“我们正在创建的东西（尽管听起来很重要）仍然是一种基础产品。我们打算增加曝光率，其做法就是将该基金会连接到所有信息传递渠道，包括我们的网站Cancer．org。我们还打算创建数字社区，第一个社区是我们的志愿者社区，以便全国各地的志愿者可以与社区建立联系并尽可能地提供帮助。这包括实施一种方法，通过这种方法，他们可以维护一个“人们感兴趣的东西”的资料并搜索当志愿者的机会，这些机会不仅可以匹配他们闲暇的时间，还可以匹配他们自己的技能。接下来的事情就不仅仅是匹配志愿者的经验那么简单了，还包括维系护理人员和幸存者的社区，从而确保患者在旅程中获得最佳信息。我们还发布了一个由研究人员组成的协作社区，以便在研究团体之间建立联系，从而推动他们的工作。”

有没有什么值得与其他首席信息官分享的经验教训？

Blake说：“对于这等规模的项目，重要的是参与各个层面。你必须能够从高级别的董事会讨论转向项目中低级别的战术讨论，从而确保整个计划的成功。这对于单个项目赞助商来说太大了，大的难以承受。在这个项目上，赞助商包括他自己，我们的现场运营高级执行副总裁和首席行政官。”

如果没有这种合作关系，Blake认为这样的项目会耗费更长的时间，而且可能无法带来业务所需的影响。这可不仅仅是当前流程的数字式叠加。“我们确实在整个公司的业务流程层面改变了工作方式，因此，从多个行政领导者那里得到赞助者级别的参与是重要的。”

Blake十分清楚，转型是一次旅程。它始于人和流程。它需要与业务保持一致，并且业务领导者和IT领导者愿意回顾过去并构想未来。这就是Blake和他的团队在美国癌症协会中所带来启示。